Алла Колесникова, операционный директор компании Cristanval
Каждому старожилу в клининге известно слово «ахошник». Представитель административно-хозяйственного отдела (АХО) бывает как верным партнером, так и испытателем стойкости и выдержки; как лучшим другом, так и открытым соперником. В общем, отношения складываются по-разному.
Трудное начало
В эпоху зарождения клининга в России – в середине девяностых – представителям нашей отрасли приходилось иметь дело с активными немолодыми женщинами и уважаемыми военными – именно такая категория граждан обычно работала в АХО заказчика. Сначала взаимодействие с представителями этого отдела складывалось непросто, и оно понятно: наше появление на объекте для работника АХО любого ранга часто было полной неожиданностью, поскольку решение о сотрудничестве с клининговой компанией собственник здания обычно принимал, с завхозом не советуясь. Соответственно, перемены на объекте приводили завхоза в недоумение: что же теперь будет с ним – а вдруг сократят? Опасения людей были вполне закономерны, ведь о клининге тогда было известно очень мало, а круг наших обязанностей и полномочий был не совсем ясен.
Поэтому поначалу ни о каком сотрудничестве речи быть не могло в принципе. Ежедневно приходилось пробивать глухую стену непонимания. В моей практике встречилась ахошники, которые нас, клинеров, не переносили на дух и воспринимали как инородное тело на объекте. Такое отсутствие должной коммуникации сильно затрудняло наше вхождение на этот объект, поскольку для клининговой компании сотрудник АХО – это носитель ценнейшей информации об особенностях здания, его планировках и традициях. Но ахошники, чувствовавшие в нас конкурента, обычно не торопились выкладывать все интересующие нас данные. Потому что тогда в случае каких-то недочетов с нашей стороны, возникших вследствие сложной адаптации на объекте, они всегда могли подойти к своему руководителю и сказать: «Вот смотрите: когда здание убирали мы, было все хорошо. А клининг не справляется, хотя они себя позиционируют как профессионалов».
Действительно, диапазон задач сотрудника АХО достаточно широк. Отдав на аутсорсинг клининг, этот отдел может сосредоточиться на других направлениях: инженерной эксплутации, обеспечении здания питьевой водой, кэтеринге, зонировании и обустройстве пространства и т.д. Другое дело, что когда перечень задач необъятен, сотрудник АХО как бы присутствует везде по чуть-чуть и, соответственно, чувствует свою значимость в глазах руководства, а если руководство укажет ему на какие-либо хозяйственные недочеты, он всегда сможет оправдаться недостатком времени ввиду огромной нагрузки. Сейчас же, когда из веера обязанностей АХО выпадает такое трудоемкое звено, как уборка, этой службе приходится работать в полную силу на остальных направлениях. А сотрудники АХО – хотя бы в силу занятости – не погружались основательно ни в вопросы эксплутации здания, ни в другие смежные темы. По поводу уборки у них были тоже довольно поверхностные знания, они не изучали новинки, не исследовали рынок. Вообще жизнь показывает, что АХО по собственной воле редко проявляет интерес к клининговой индустрии, новым технологиям удаления загрязнений и прочему. А отсутствие этих знаний, в свою очередь, неблагоприятно отражается на бюджете организации, поскольку службы АХО не умеют экономить, и это, как мы знаем, никак не отражается на зарплате рядовых сотрудников отдела. Но это не показатель недобросовестности, а результат устоявшейся системы, которая изначально не предусмативала обучение вспомогательного персонала.
Новые лица
С развитием клининговой отрасли в России портрет сотрудника АХО менялся. Происходило омоложение кадров. Эта тенденция стала ярко проявляться с начала нулевых, когда в АХО пришли люди 25–35 лет с хорошей специальной подготовкой. Они уже много знали об уборке и ее технологиях, о профессиональных моющих средствах и поломоечном оборудовании. Соответственно изменился стиль взаимодействия клининговой компании и АХО. Наше появление на объекте уже не вызывало такой трепет у ахошника, как это бывало в прошлые годы; проблема адаптации снялась автоматическая. Но появилась другая – к нам стали предъявлять высокие требования в плане качества уборки. Собственно, главной функцией сотрудника АХО по отношению к клининговой компании стал жесткий, педантичный контроль ее работы.
Конечно, каждый объект – это своя неповторимая история взаимодействия клининговой компании и АХО. Где-то переход к партнерству проходит быстрее, где-то он идет медленнее. Но в целом перелом в отношениях со службой АХО случился в момент, когда рынок труда перестал быть насыщен российской рабочей силой и возник вопрос, где брать людей. Когда проблемы с персоналом не было, службу уборки можно было организовать самостоятельно, а когда такая проблема возникла, стало понятно, что клининг лучше заказывать на стороне. Преимуществ здесь масса: клининговая компания умеет работать с персоналом из СНГ, заболевшего сотрудника она быстро меняет на другого, да и качество уборки у нее выше, чем у местной бабы Глаши.
Собственно, когда ахошники оценили все эти преимущества сотрудничества с нами, они повернулись к нам лицом. Безусловно, легче осуществлять контроль и подписывать бумажки, нежели заниматься подбором и расстановкой людей. Мы тоже заняли по отношению к сотрудникам АХО довольно открытую позицию: стали обучать их тонкостям уборки, рассказывать о составляющих клининга и даже помогать в разработке тендерных заданий.
А нельзя ли подешевле?
Но, как показала практика, чересчур открытая позиция по отношению к службам АХО для клининговой компании иногда оборачивается убытками. Учитывая, что сейчас у ахошников имеется опыт взаимодействия с клининговыми компаниями, они уже понимают, что мы умеем, так сказать, меньшим количеством выдать лучшее качество. А это значит, что стоимость контракта можно и немного снизить, не правда ли? Конкуренция на рынке клининговых услуг высока, и предложения от желающих поработать на объекте сыпятся со всех сторон. Неудивительно, что у заказчика возникает искушение сократить расходы на уборку.
Когда мысль о снижении контракта закрадывается в голову сотрудника АХО, контроль за нами, как правило, усиливается. Например, ахошник замечает, что среди моющих средств иногда встречается бытовая химия. Тогда он думает: «Ага, эта клининговая компания позиционировала себя как профессионала, говоря на презентации об использовании профессиональных моющих средств из Европы. Значит, меня обманывают, и получается, возможность снизиться у них точно есть».
Раньше ахошники боялись устраивать тендеры и любое свалившееся на них предложение о сотрудничестве воспринимали как окончательное и бесповоротное. Теперь тендеры они проводить научились, и поэтому, когда они видят предложение ниже по цене, на нас начинают давить. Низкая цена ахошникам кажется настолько привлекательной, что они порой не слышат наших доводов о том, что конкуренты не знают особенностей здания, что при составлении коммерческого предложения они используют стандартный расчет...
Обычно заказчик просит снизить стоимость контракта, когда у него в компании имеются экономические затруднения и часть расходов нужно урезать. Но нередко помимо объективно сложной экономической ситуации в компании к просьбе о снижении цен клиента подталкивает слишком высокая осведомленность АХО в делах клининговой компании. Поэтому разумное расстояние в отношениях с представителями АХО лишним не будет.
